Estratégias digitais para as PMEs

| 8 setembro 2020

Estratégias digitais para as PMEs: como posso começar? As pequenas e médias empresas, em particular, têm dificuldade em empenhar-se na mudança para a era digital. A economia digital há muito que se tornou parte do presente e não do futuro. Mas por onde começar? O que é que tenho de investir e quanto tempo deverá levar? Pedimos conselhos ao especialista da Fundação Bertelsmann no futuro do trabalho, das empresas e da sociedade, Dr Ole Wintermann.




Todos falam da digitalização e da "Revolução Digital" como se se tratasse de mais uma Revolução Industrial. O que significa na prática e quão bem preparadas para ela estão as pequenas e médias empresas?


Dr. Ole Wintermann: No final de Novembro, publicámos um breve estudo que mostra que o tema dificilmente teve impacto nas PME’s. E se o fez, há frequentemente um mal-entendido em que a digitalização é confundida com mecanização, e as pessoas só pensam em aumentar a eficiência. A digitalização descreve uma forma de cultura de trabalho totalmente diferente da era industrial. Menos planeamento, mais agilidade no planeamento. Trata-se de se reinventar constantemente. As empresas precisam de compreender, autorizar e facilitar isso.




Reinventar-se constantemente soa tanto radical como stressante. Por que razão é essa a tarefa decisiva na digitalização?


Dr. Ole Wintermann: Na produção em massa, houve um único salto qualitativo e depois tudo continuou assim durante décadas, apenas com o aumento da eficiência considerado. Com a digitalização, estamos a experimentar um desenvolvimento exponencial: cada vez mais rápido. Saltos qualitativos contínuos. Não há fase em que se possa sentar e relaxar. Os processos e os produtos têm de ser questionados. Mas em muitas empresas de sucesso, vemos uma persistência considerável. Por exemplo: há 150 anos que produzimos cerveja e continuaremos a fazê-lo. Mas não se podem prever perturbações e saltos qualitativos. De repente, entram no mercado concorrentes de setores completamente diferentes. Para podermos reagir com êxito a esta situação, muita coisa tem de mudar dentro da empresa.




Será que um sapateiro tem de se envolver nisso? Eles reparam sapatos e assumem que o farão nos seus três setores até se reformarem.


Dr. Ole Wintermann: Todas as empresas que querem ter um futuro têm de lidar com o assunto. Até agora, um sapateiro tem considerado como podem reparar três pares de sapatos por hora, em vez de um par. Esse foi o desenvolvimento linear do modelo de negócio. Se o sapateiro agir de forma disruptiva, poderá considerar a possibilidade de imprimir sapatos num futuro próximo. Ele mede os pés dos seus clientes e pode imprimir sapatos novos e perfeitamente ajustados - individualmente concebidos - no espaço de um dia. Se eu pensasse apenas na mecanização, não me atirava a essa ideia. Ou um padeiro: ele pode entregar as peças de massa para cozer os pães ao cliente na noite anterior. Talvez ele já não precise de um ponto de venda a retalho? Estes exemplos ilustram a nova lógica que tem de infiltrar-se no pensamento empresarial para reconhecer as oportunidades de digitalização.




Muitas PMEs não têm sequer uma verdadeira estratégia empresarial. Como é que chegam a uma estratégia digital e a uma nova cultura de trabalho para a transformação digital?


Dr. Ole Wintermann: Dr. Ole Wintermann: Identificámos quatro modelos para a forma como a digitalização começa numa empresa, que iremos investigar com mais detalhe. No modelo (1), o conselho de administração ou CEO é tecnologicamente competente e ativo. Um exemplo típico é que o seu neto lhes explicou como utilizar o Skype num Tablet. Eles pensam que isso seria útil para a comunicação com os funcionários no terreno e trazer a ideia para a empresa. No modelo (2), o incentivo para a digitalização vem do departamento de Recursos Humanos ou de IT. Eles estão familiarizados com os últimos desenvolvimentos das suas áreas de especialização e querem utilizá-los. No modelo (3), os colaboradores trazem o know-how digital da sua vida privada, porque pensam que ferramentas como o doodle ou o Google Docs seriam úteis no seu trabalho. O modelo (4) está também generalizado: o incentivo vem de uma fonte externa - de um cliente ou concorrente. O cliente diz: você é demasiado lento para mim; ou um concorrente coloca a empresa sob pressão.




Isso soa mais a realidade do que a um grande plano estratégico. Em que medida estas abordagens de digitalização funcionam bem?


Dr. Ole Wintermann: Em cada modelo, é importante que o CEO, proprietário ou conselho de administração o defenda, e permita e promova a iniciativa. A maioria das abordagens falham sem um reforço a partir do topo. Idealmente, o chefe conhece e utiliza as ferramentas e comunica de uma forma autêntica e credível com todos. Este é também o ponto de partida para uma nova cultura de trabalho. Digitalização significa: comunicar e trabalhar uns com os outros em pé de igualdade, sem hierarquia. Isso não pode ser delegado ao assistente de administração. Os colaboradores com conhecimentos digitais dentro da empresa podem ser encontrados em todo o lado e representam uma enorme oportunidade. Mas muitos gestores e patrões têm dificuldade em ser informados e mostrados por eles como funcionam as novas ferramentas e aplicações. Neste caso, a orientação inversa seria adequada. Falta frequentemente o incentivo para o colaborador com o know-how digital: por que razão deveria transmitir os meus conhecimentos ao meu superior? Isso leva-nos de volta à cultura: é possível uma comunicação sem hierarquia sobre as questões da digitalização dentro da empresa?




Qual é, então, a forma mais bem-sucedida de chegar a uma estratégia digital no meu consultório médico ou no meu negócio artesanal?


Dr. Ole Wintermann: Não existe um plano para uma transformação digital bem sucedida; as condições são demasiado variadas para isso: os setores, as personagens, a tecnologia, a cultura de trabalho. Há um meme no mundo digital do trabalho que diz: "Faça-o simplesmente". Isso pode soar a falso, mas é disso que se trata, de fazer - com a atitude certa. Um ponto de partida poderia ser reunir-se com os colaboradores interessados e fazer perguntas críticas: Onde estamos nós? O que é necessário? O que é que nos ajudaria? Como podemos melhorar? O segundo passo requer a atitude certa. Alguns destes colaboradores com conhecimentos digitais dispõem de tempo, espaço e finanças para desenvolver ideias. Sem um plano de projeto, marcos ou propostas. Simplesmente com a confiança de que são empregados capazes. A Google introduziu este princípio de uma oficina de ideias aberta ou acelerador interno há anos e tem contribuído significativamente para o sucesso da empresa. As ideias são centralizadas de forma a persistirem no futuro e sobreviverem à disrupção.




De onde vêm as ideias para a minha empresa com um futuro digital?


Dr. Ole Wintermann: Sem dúvida, a curiosidade e a franqueza ajudam. Não haverá ideias novas a serem encontradas no noticiário televisivo, mas certamente na Internet. As conferências da TED podem inspirar, assim como fóruns especializados com grupos de discussão online. Dependendo da região, algumas Câmaras de Comércio também oferecem cursos muito bons sobre o tema da transformação digital. Vale absolutamente a pena interagir com outras que têm tarefas semelhantes a realizar, mas que provêm de contextos muito diferentes. Muitas pessoas organizam regularmente reuniões no Meetup.com e discutem tópicos específicos - incluindo fora das grandes cidades e aglomerações urbanas. Outra importante fonte de ideias é a recolha, manutenção e avaliação de dados dentro da empresa. Atualmente, não se trata apenas de recolher: os produtos e serviços em si devem recolher dados e revelar algo sobre a utilização no processo. Estas análises permitem que novas ideias de produtos e serviços sejam criadas.




Sobre a Konica Minolta Business Solutions Portugal

 

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