Uma gestão de crise bem sucedida inclui uma análise da situação de crise, bem como ideias e estratégias adequadas para lidar com a mesma. A questão reside também em agir rapidamente, com avaliação e introdução de medidas iniciais, promovendo em seguida novas medidas com o objetivo de, por fim, implementar uma comunicação de crise eficaz. Um plano que soa abrangente e plausível.
No entanto, a pandemia de coronavírus ― com a crise que trouxe à escala global e o seu impacto económico ― veio por à prova os limites de todos nas empresas, até mesmo dos gestores de crise mais experientes.
Um desafio gigante: a gestão de crise nas empresas
Patrick Lagadec, investigador francês especializado em crises, definiu estas catástrofes globais como «megacrises». Eventos como estes, defende o investigador, destacam-se por confrontar a gestão tradicional de crises com questões e problemas inesperados.
A singularidade do desafio da gestão de crise reside, essencialmente, no facto de os cenários e as estratégias disponíveis terem a sua base em experiências passadas, ao passo que o próximo acontecimento, sempre novo e inesperado, pode exigir que conhecimentos, gestão, ação delineada e toda a comunicação de crise já planeada tenham de ser descartados.
Na situação atual, muitas Pequenas e Médias Empresas afetadas estarão, neste momento, a interrogar-se: será que a gestão profissional de crise nos ajudaria? Não há, certamente, nenhuma panaceia: estão a ser afetados demasiados países, indústrias, organizações e empresas diferentes. No entanto, existem abordagens possíveis de gestão de crise e estratégias de comunicação que, tendo por base estudos de caso, podem ser consideradas na generalidade.
Caso de estudo do Furacão Katrina: quando a modelagem por computador se engana
Atualmente, os especialistas em crise estão conscientes de que gestores e stakeholders tendem especialmente a perder a cabeça quando os planos elaborados a priori para fazer face a cenários de emergência não resultam como esperado, sendo antes ultrapassados por acontecimentos totalmente imprevistos, como é o caso das catástrofes naturais.
Tal atitude ficou bem patente, por exemplo, no estudo de caso do Furacão Katrina. Em Nova Orleães, as pessoas estavam, em teoria, bem preparadas para o Katrina, de acordo com modelos informáticos e planos de contingência. Havia planos de evacuação e de comunicação bem pensados. Mas o furacão não se cingiu à situação esperada e, em vez disso, simplesmente arrastou os diques, inundou toda a cidade e deixou todos os líderes e funcionários locais a braços com uma situação totalmente inesperada, e uma cidade, na sua génese e fundação, totalmente mudada.
O caso mostra que desastres e megacrises não podem, de facto, ser evitados com um plano. Em vez disso, os gestores, funcionários e stakeholders deveriam esperar ser surpreendidos, talvez de forma grandiosa, para logo em seguida serem capazes de tomar uma ação ágil e rápida dentro da sua empresa ou organização, seguindo algumas linhas de atuação na gestão de crises.
O Modelo 3 C: Conflito, Crise, Catástrofe
É difícil definir uma crise ou uma catástrofe com precisão. Em casos específicos, são muitas vezes os view managers e outros responsáveis que assumem o comando das situações e são as (possíveis) medidas planeadas que fazem a diferença.
De acordo com o Modelo de Recursos de Zurique (ZRM), os consultores de crise suíços estabeleceram uma subdivisão nos 3 C e definiram os seguintes termos:
- Conflito: a forma inicial de uma crise;
- Crise: a escalada do conflito;
- Castástrofe: nível mais alto de gravidade.
Do ponto de vista de uma empresa, quer um conflito, crise ou catástrofe tenha sido causado interna ou externamente, é necessário que a origem seja diferenciada, com o objetivo de preservar a continuidade do negócio.