Gestão de crise: como tomar a ação de forma ágil

Uma gestão de crise bem sucedida inclui uma análise da situação de crise, bem como ideias e estratégias adequadas para lidar com a mesma. A questão reside também em agir rapidamente, com avaliação e introdução de medidas iniciais, promovendo em seguida novas medidas com o objetivo de, por fim, implementar uma comunicação de crise eficaz. Um plano que soa abrangente e plausível.
 
No entanto, a pandemia de coronavírus ― com a crise que trouxe à escala global e o seu impacto económico ― veio por à prova os limites de todos nas empresas, até mesmo dos gestores de crise mais experientes.

Um desafio gigante: a gestão de crise nas empresas

Patrick Lagadec, investigador francês especializado em crises, definiu estas catástrofes globais como «megacrises». Eventos como estes, defende o investigador, destacam-se por confrontar a gestão tradicional de crises com questões e problemas inesperados.

A singularidade do desafio da gestão de crise reside, essencialmente, no facto de os cenários e as estratégias disponíveis terem a sua base em experiências passadas, ao passo que o próximo acontecimento, sempre novo e inesperado, pode exigir que conhecimentos, gestão, ação delineada e toda a comunicação de crise já planeada tenham de ser descartados.

Na situação atual, muitas Pequenas e Médias Empresas afetadas estarão, neste momento, a interrogar-se: será que a gestão profissional de crise nos ajudaria? Não há, certamente, nenhuma panaceia: estão a ser afetados demasiados países, indústrias, organizações e empresas diferentes. No entanto, existem abordagens possíveis de gestão de crise e estratégias de comunicação que, tendo por base estudos de caso, podem ser consideradas na generalidade.

Caso de estudo do Furacão Katrina: quando a modelagem por computador se engana

Atualmente, os especialistas em crise estão conscientes de que gestores e stakeholders tendem especialmente a perder a cabeça quando os planos elaborados a priori para fazer face a cenários de emergência não resultam como esperado, sendo antes ultrapassados por acontecimentos totalmente imprevistos, como é o caso das catástrofes naturais.

Tal atitude ficou bem patente, por exemplo, no estudo de caso do Furacão Katrina. Em Nova Orleães, as pessoas estavam, em teoria, bem preparadas para o Katrina, de acordo com modelos informáticos e planos de contingência. Havia planos de evacuação e de comunicação bem pensados. Mas o furacão não se cingiu à situação esperada e, em vez disso, simplesmente arrastou os diques, inundou toda a cidade e deixou todos os líderes e funcionários locais a braços com uma situação totalmente inesperada, e uma cidade, na sua génese e fundação, totalmente mudada.

O caso mostra que desastres e megacrises não podem, de facto, ser evitados com um plano. Em vez disso, os gestores, funcionários e stakeholders deveriam esperar ser surpreendidos, talvez de forma grandiosa, para logo em seguida serem capazes de tomar uma ação ágil e rápida dentro da sua empresa ou organização, seguindo algumas linhas de atuação na gestão de crises.

O Modelo 3 C: Conflito, Crise, Catástrofe

É difícil definir uma crise ou uma catástrofe com precisão. Em casos específicos, são muitas vezes os view managers e outros responsáveis que assumem o comando das situações e são as (possíveis) medidas planeadas que fazem a diferença.
De acordo com o Modelo de Recursos de Zurique (ZRM), os consultores de crise suíços estabeleceram uma subdivisão nos 3 C e definiram os seguintes termos:

• Conflito: a forma inicial de uma crise;
• Crise: a escalada do conflito;
• Castástrofe: nível mais alto de gravidade.

Do ponto de vista de uma empresa, quer um conflito, crise ou catástrofe tenha sido causado interna ou externamente, é necessário que a origem seja diferenciada, com o objetivo de preservar a continuidade do negócio.

 

 

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A crise perturba o funcionamento normal, mas pode tornar-se a força motriz de novos desenvolvimentos

1. Preparação para casos de crise;
2. Desenvolvimento ou emergência de uma crise;
3. Estado de confusão, incerteza ou inação;
4. Clareza ou realização;
5. Reorientação, reinício, atividade construtiva;
6. Processamento da crise vivida.

Um plano de gestão de crise bem-sucedido: a integração de todos os conhecimentos e medidas na sua abordagem própria

Os suíços Kristina Sommerauer e René Meier, investigadores e especialistas no tema da crise, salientam que as fases 1 e 6 ― isto é, a preparação e o processamento de crises ― são particularmente importantes para os gestores que detêm responsabilidade nas empresas.
A razão para esta afirmação é que são sobretudo estas duas fases que permitem o desenvolvimento consciente e pessoal de uma atitude de capacitação em relação a conflitos, crises e catástrofes. Também deve ser tido em conta que o processamento de crises e catástrofes, bem como a gestão de crises, levam sempre o seu tempo.
O objetivo de uma abordagem profissional às crises deve ser sempre o de integrar todos os conhecimentos e experiências pessoais já existentes numa abordagem que seja própria ― e só assim, depois, ter as bases para dar início a medidas de gestão de crise e de comunicação que iniciem uma série de ações apropriadas.
Desta forma, os gestores das PME podem não só conseguir tornar-se mais resilientes no que toca a situações de crise (mesmo a nível pessoal) mas, dependendo da empresa e da indústria, é também possível que melhor compreendam e respondam às condições estruturais de uma crise, ao rumo que esta pode tomar, bem como também aos seus perigos e às oportunidades por ela trazidas.

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